ウォークマンの父、大曽根幸三が鳴らす警鐘(中)

オレの愛したソニー

「ソニーも大将が変わればがらりと変わる」

 

出井(伸之、ソニーの会長兼CEOなど経営トップを歴任)さんが、ソニーの社長になった当初は、大曽根さんもまだ副社長でした。

大曽根:確かに私が副社長に就いていた時期は、出井さんのソニー経営トップ時代と少しかぶっていたな。

その頃のソニーは、もう売上高が4兆円とか5兆円の巨大企業になっていて、新社長が急激に舵を切っても、すぐには思い通りに方向転換できない図体になっていたよね。それが幸いして、出井さんが経営トップになってからも、大賀(典雄、元ソニー社長)さん時代の路線がまだ残っていて、その遺産でしばらくは調子良く見えていた。

大賀さんがなぜ出井さんを選んだのかという点は、本心ではどう考えていたかは分からない。だから私は、「あの大賀さんが後継者として出井さんを指名したんだから」と思って、何も言わなかったけれどね。その頃は、井深(大、ソニー創業者)さんも盛田(昭夫、ソニー創業者)さんも病気で倒れた後で、大賀さんが後継者について相談ができる状態でもなかったから。

大賀さんの社長時代、出井さんはデザイン部門のマネジメントなどを担当していたこともあったんだけど、「オーディオ事業はこうした方がいい」とか、大賀さんにいろいろなレポートを送って、自分の存在をアピールしていたよね。

その後、実際に出井さんがオーディオ事業を任されることになるんだけど、事業の舵取りはあまりうまくいかなかったのが事実だよ。出井さんは海外営業の経験が長くて、技術は分からなったから。

まあいろいろと報道されているし、彼がやったことの「いい悪い」は今さらもう話したくないけれどね。

大曽根:ただ、この20年のソニーの歴史を振り返ってもらえば、私が繰り返し主張してきたことの正しさを、よく分かってもらえると思うんだ。ソニーのようなハイテク企業は、組織のリーダーが技術に疎くてはダメなんだよ。新しい技術に終わりはなくて、次から次へ進化していく。それをいち早く理解して、どんな世の中が到来するのか想像できないと、どんな製品やサービスが売れて儲かるのかも分からない。

勘違いしてもらっては困るんだけど、これは批判ではなく心配なんだ。エレクトロニクス(エレキ)事業でさ、「もう少し何かやりようはないのか」という今のソニーの経営についての心配。事実として言えるのは、大賀さんの後、もう四半世紀近く、ソニーでは技術屋ではない“大将”が続いているということ。

正確に言うと、大賀さんは声楽家だけど、彼のように一芸に秀でる人間は多芸を理解できるんだ。だから大賀さんは技術も理解できた。井深さんや盛田さんに囲まれて仕事をしていたから鍛えられた面もあるだろう。

それは私も同じでね。既存製品の延長線上にあるような新製品のアイデアを井深さんに提案したりすると、「もっと飛躍した発想はできないのか」と叱られたりね。私が課長くらいの頃から、井深さんには厳しく鍛えられたよ。

だから今後のソニーも、大将が変わればがらりと変わる。

一番心配しているのは、技術が分かった上で経営もできる人材がどのくらいいるのかなってこと。現在は取締役会にも技術系の人材はいないよね。これでソニーの経営を監督できるのかね。

 

“できる人間”より“できた人間”

ソニーの「社長風」が変わったことで社員も変わり、次のリーダーになれるような人も育っていない、ということでしょうか。

大曽根:今でこそソニーの業績は回復してきているよ。だけど10年以上リストラがずっと続いてきた。一度辞めた優秀なエンジニアは、多少業績が改善されても、もう戻ってこない。この後遺症は小さくないよ。エレキ事業のあらゆる現場で、こういう優秀な技術者の流出が10年以上も続いてしまった。

 

“できた人間”の必要性を説く大曽根氏

どの技術に投資して、どの事業を伸ばしていくか。逆にどれを縮小するか。こういう経営判断は、技術の先読みができる経営者が一貫性を持ってやってほしいよね。技術の先読みのできない大将の問題だけではなくて、ソニーに入ってくる人も変わっちゃったよね。

高学歴な人間がどんどん入る会社になってから、ソニーは変わったんだ。大企業になるにつれ、学歴の高い人が集まるようになるのは当然なんだけどさ。

でも会社というか組織って、そういう頭が良くて優秀な“できる人間”だけを集めても、うまくいかないんだ。彼ら彼女らをうまく機能させるには、人徳や胆力などの人間力で、組織をまとめる能力を身に着けた“できた人間”ってのが必要なんだよ。“できた人間”をきちんと育てて、そういう人が組織を率いるようにすれば会社はうまくいく。

新しい大曽根語録ですね。「“できる人間”を生かすには、“できた人間”が必要」だと。

大曽根:分かりやすく言えばさ、井深さんや盛田さんは“できた人間”だったってことだよ。だからこそ、ソニーにいた“できる人間”は自分の能力をいかんなく発揮し、活躍できた。

世の中には、“できる人間”はたくさんいるんだ。それはさ、経営が厳しくなった東芝やシャープだって同じだと思うよ。でも“できる人間”をうまく機能させて率いる“できた人間”が組織の上に立たなくなったから、経営破たんや不正会計のように会社が傾く問題が起こっちゃうってことだ。

“できる人間”ばかりの会社ではダメだし、“できる人間”が組織を率いるようになると、リスクを取らずに安全そうな選択しかしなくなる。結果として、おもしろいものは生まれなくなる。斬新なアイデアがつぶされていくからね。すると、そういうアイデアを持つ社員がやる気を失い、本来の能力を発揮できず“不良社員”のようになって腐ってしまう。

 

「本社から出られたのはラッキー」

大曽根:一方で、“できた人間”は、懐が深いから斬新なアイデアを出す人材も大事にする。奇人変人も含めてね。短期では芽が出なさそうでも腰を据えて研究開発すれば革新的な製品につながりそうな技術を見出して、どっしりと構えて部下に開発を続けさせることができるんだ。

そういうことができるのが“できた人間”だよ。井深さんや盛田さんだけでなく、大賀さんもそうだったんだろうな。

だけどその後のソニーは、学歴や能力は高い“できる人間”が大勢いる組織にはなったんだけれど、それをうまく使いこなせるキーパーソンの“できた人間”がいなくなってきた。今はむしろ、本社から離れた場所から、こういう人材が生まれることを期待したいね。

今もたまに、かつての部下から呼ばれてソニーの工場などに講演をしに行くことがあるんだ。ソニーの海外工場に勤務している連中とかね。で、彼らの部下に話をするわけ。「本社を離れて海外の拠点にいると視点が変わる。外から本社を見ると、ダメなところや課題がよく分かるだろ」って繰り返し言っているんだ。

「本社から出されたとか落ち込んでいる人もいるかもしれないけど、むしろ、こういう場所に来られたのはラッキーだよ。ここで感じた本社の課題を心に刻んで、本社に戻った時に改善できるようにするんだ」という話もしている。

そうすると、本社から海外の工場に飛ばされたと感じている社員もみんな元気が出るんだよね。でもこれは単に元気づけるために言っているんじゃなくて、本心だよ。

実際、リーマンショック後に大赤字を出した日立製作所を再建した川村(隆、日立製作所の会長兼社長などを歴任)さんもそうだったでしょ。副社長を務めた後に本社を離れてグループ会社に出された。その際、客観的に本社の課題を認識できるようになった。そして、日立グループが経営危機に陥った時、本体に呼ばれて舞い戻り、会長兼社長になって、外から見ておかしいと思った部分を改革して日立を再生できたわけだ(詳細は書籍『異端児たちの決断』参照)。

 

取り巻きにお友達、ごますり…

リストラが続いたことで、とがった人が真っ先に辞めて人材の同質化が進んでいるという話も、ソニー内部からは聞こえてきます。近年のソニー本社は、現場レベルでも、ユニークな人材を排除する雰囲気があるようです。

大曽根:もしかすると、ソニーの代名詞である“自由闊達さ”を履き違えているのかもしれないね。これは決してやりたい放題で自由にやっていいという話ではないんだ。この言葉の本質は、「誰でも物事を自由に考えて、発言できる」ということなんだ。

井深さんと盛田さんは、技術系の課長レベルとでもきちんと議論ができた。それは技術も理解したうえで、役職の上下なんて関係なく、自由闊達に議論できるということを重視していたからなんだ。大賀さんも含め、自分に反対意見を言う人も尊重して、きちんと吟味したうえで決断を下していた。自分と意見が違っても、「なるほど」と思う反論ならば引き上げてきちんと対応した。

だけど、その後の経営陣も幹部も、取り巻きのお友達みたいな人たちやごますり連中で周りを固めてきたんじゃないかな。耳の痛いことを言ってくれる人がいないから、自由な議論もできない。そんな組織はダメだよね。

反対意見も踏まえて積極的に意見を出し合って、方向性がまとまってきて、最終的に決断する。これがあるべき姿だよ。それなのに、取り巻きにお友達、ごますりを集めて反対意見が出ない状況を作りだして、経営陣や幹部が自分勝手にやりたい放題ではダメでしょ。そういう状況が続いたから、ソニーの経営は長年にわたって迷走したんじゃないか。

ヒット商品がなかなか出ないところを見ると、経営だけでなく、製品開発の部門もそうなっているのではないかな。上司の承認を得るまでに、企画会議や根回しをやり過ぎているんだろうと思うよ。最初は斬新なアイデアでも、承認や合意を得るために会議を繰り返しているうちに、どんどんカドが取れて丸くなって、無難でつまらなくなる。

そういうのが出井さんの時代から、今の平井(一夫、現ソニー社長兼CEO)さんの体制まで、延々と続いているのかもしれない。私が、今の内部の社員と話をした限りでは、それは間違いないように思えるよね。

 

「エレキ事業全体で分社化すればよかった」

2015年の経営方針説明会では、本体のエレキ事業は、オーディオや半導体など、製品部門ごとに細かく分社されることが発表されました。事業ごとの意思決定を早めるため、責任を明確化するため、などと説明されています。

大曽根:過去を遡ると、ストリンガー(ハワード・ストリンガー、ソニーの会長兼CEOなど経営トップを歴任)時代なんて、ハードウエアの事業にまるで興味なくて、映画や音楽を重視する方針ばかりだったよね。だけど「SONY」のブランドを世界に知らしめたのはどの事業だったのか忘れてないかい?エレキ事業だよ。

もう経営トップが技術を先読みした経営ができないのなら、さっさとソニーを持ち株会社化してしまった方がいいと思うね。エレキ事業全体を分社化して、そこのトップを技術系にすればよかったんだ。

エレキ事業はエレキの技術が分かる人に任せること。今も金融事業は金融分野が分かる人材に任せているんだから、そうした方がいい。エンタテインメント(エンタメ)も同様だよ。事業の性格が異なるんだから、そういう経営体制にすればいいんじゃないの。

それなのになぜ、エレキ全体で分社化せず、テレビやオーディオ、半導体、カメラと、個別の事業ごとに分社する方針にしたのかね。これはソニーの経営トップが責任を放棄できる体制だよね。事業部門ごとの子会社トップに意思決定を委ねて、失敗したら責任を取らせようという体制にしか見えないな。

そのうえ、隙あらば事業ごとに売却しやすいようにしているようにも見えるよね。そういう意図が透ける経営方針を出したもんだから、社員はがっかりしたし、ソニーのOBも残念に思った。そうすると現役社員が私たちのようなOBに愚痴りに来るわけ。そんな話を聞くのはもう堪えられないよ。

既に8兆円くらいの売り上げ規模の会社になっているから、方向を変えるのに時間がかかるのは分かるよ。巨艦だからね。だからこそ、デジタル化の波が押し寄せた10年前に、先を読んでエレキ事業全体の分社化を決断できていればと思うよ。エレキ事業を10年前に自由にしてくれていれば、ソニーの製品はもっと変わっていたはずだよ。

 

ストリンガーも読んだ提言書

大曽根さんは2009年、ストリンガー体制を批判した文書を執筆しています。「ソニーよ、“普通の会社”にまで堕ちてどうする」という仮題が付けられた書面を、ソニーOBからもらって私も読みました。当時の社長だった中鉢(良治、ソニー社長兼エレクトロニクスCEOなどを歴任)さんが更迭され、会長兼CEOだったストリンガー氏が社長も兼務して独裁色を強める事態に、警鐘を鳴らしていましたね。

大曽根:確かに私はストリンガーへの提言を書いたよ。ただ、今も誤解されているからはっきりと言っておくと、もともとこの提言書はメディアに載せるために書いたものではないんだ。自分が思っていたことをまとめただけなんだけど、いつの間にかネット上でソニー関係者に広まっちゃった。

「大曽根さん、よくぞ言ってくれました!」というようなことを現役ソニー社員やソニーOBから言われて困っちゃったんだけどさ。当時のソニーの広報もこれを手に入れて震え上がっちゃった。「まさかこれをメディアに出すつもりですか」って問い合わせが来たよ。

これは当時のソニーの経営陣に言いたいことをまとめたものであって、メディアに掲載するためじゃなかった。実際に今も断片的に流出しているけれど、正式にはどこのメディアにも出てないはずだよ。

でも、ネット時代のすごさだと思うけれど、私の提言書は、メールなんかで海外の事業所の人たちまで手にしちゃって、世界中のソニーに興味ある人たちに広まって読まれた。結局、ストリンガーや社外取締役も読んだらしいから、当初の目的は達成できたんだけどね。単にストリンガーやその取り巻き経営陣に「拳々服膺(けんけんふくよう、肝に銘ずるという意味)してくれよ」という意図を伝えたかっただけなんだ(笑)。

とはいえ、その後も、ソニーの経営は何も変わらなかったのは残念だったな。

提言書を書くという暗い行為は本当はやりたくないんだ。ただあの時は、とにかくソニーがこの先も続くようちゃんと経営してくれと言わなきゃいけないという思いが募って、一念発起したんだよね。

 

現場社員の不平を代弁して提言書を書いた

提言書を書くほど思いが募ったということは、当時、大曽根さんの周辺で具体的に何かがあったということですか。

大曽根:付き合いのあった取引業者やソニー社内の幹部連中からいろいろと相談が来ていたんだ。幹部だけじゃなくて、現場の女性社員まで私のところに愚痴りに来たよ。みんな、不平不満をOBに言いにくる異常事態だったんだ。

そういう社内の声を踏まえて、OBである私が、彼ら彼女らの訴えを代弁して書いたのがあの文書だよ。それなのに会社は聞く耳を持たない。その文書を上層部が読んでも何も変わらないから、近年はまた社内の人がOBたちに愚痴を言いに来るというサイクルが繰り返されてきている。

結局、大規模なリストラを続けたこと以外で業績回復に寄与した施策って、この10年くらいなかったよね。人を切るだけでなく、所有していた不動産も売って、それを借りる形にしてしのぐとか、そういうことばっかり。会社を救うような大きなヒット商品が出たわけではないし。

今の姿は、社員と資産を切り売りして数字を良くしただけなんじゃないか。そういう状態でいつまでもさまよっていてほしくない。だからソニーのOBはみんな心配しているんだ。ワクワクする製品も出てこないからソニーファンも寂しがっているよね。取引先の部品メーカーも同じだよ。

 

「他社の反応」を気にするソニー社員

大曽根:今は、新しい部品を開発してソニーに持って行っても、「この部品は採用実績があるのか」「他社はどう言っているのか」なんてソニーの社員が言うんだって。もうビックリだよ。

昔はさ、むしろ他社での採用実績がないことがメリットだと評価して、ソニーの最終製品に使う部品として率先して採用していたんだ。

だって、そうじゃないと新しい商品にならないから。実績や他社の反応とか聞いてから採用するか決めていたら、他社に先駆けるような斬新な製品は作れないよね。実績なんて気にせず、この部品はいけるかどうかのポテンシャルを目利きして判断しなきゃ。

輝いていた頃のソニーを知っている人間からすると、この10年のソニーの姿は想像できないものばかりだよ。社内の若い連中と飲んでいろいろ聞くと、もう理解できないことが次々と社内で起こっているんだ。

 

「仕事の報酬は仕事」

“ソニーマン”としての誇りというか、大曽根さんが現役だった頃の仕事の哲学が受け継がれていないということでしょうか。大曽根さんは仕事への思いいれが強く、「仕事の報酬は仕事」という名言も残しています。

大曽根:笑い話だけど、昔は給料も銀行振り込みではなくて、給料袋を手渡しでもらっていたわけ。でも、いろんなものを作って仕事に夢中で、朝方近くまで徹夜の騒ぎで「ああだ、こうだ」と議論しながらモノ作りをやってたわけだ。

そんな風に会社で夢中でいろいろ考えていると、給料日にもらった給料袋を机の引き出しに入れっぱなしにして家に帰っちゃうこともよくあったんだよ。すると女房から翌朝、「昨日は給料日じゃなかったでしょうか」なんて聞かれてしまう。「あ、そうだ、いけねえ。引き出しの中に入れてきちゃった。今日は必ず持って帰ってくるから」なんて言ってさ(笑)。

仕事が面白いと、どうしてもそうなっちゃう。そういう雰囲気で、次に何を作るのか考えて、手を動かして作るのが楽しくて仕方ない時期だったんだ。給料日に給料袋を持って帰るのを忘れるのも仕方ない。給料が上がることよりも、おもしろい仕事をさせてもらえる方がうれしかったわけ。私の周りにも、そういう奴らがいっぱいいた。だから私は「仕事の報酬は仕事だ」って部下に言っていたの。

いい仕事をした奴には、ご褒美として新しい“おもしろい仕事”を与えてきたわけだから。みんな、給料がどうこうというよりも、仕事がおもしろくて生き生きとしていたよね。だから、おもしろい製品が生まれたんだ。

 

業績が悪いのに経営トップは報酬数億円?

大曽根:そういう価値観って、今の時代でも日本人なら分かると思うんだけどね。だけどストリンガーが経営トップだった時代、報酬が数億円とかになっていた時期は、その感覚がもう分からなかった。

何億円もの報酬をもらって、ソニーの業績を良くしてくれてたらまだいいんだけれど、大して業績が良くもないのに高額の報酬もらっておかしいでしょ、と思ったわけ。業績が悪いのに経営トップが何億円ももらっていたら、普通の社員がやる気を失うのは当たり前だよね。

許せなかったのは、そういう報酬体系を作るためにガバナンスの体制をいじったことだよ。報酬委員会の人たちを“お友達”で固めて、自分の報酬をガッと上げる大義として利用してたようにしか見えなかった。そしてソニートップの報酬が、一気に数億円単位になっちゃった。それは業績をしっかり上げてからやってほしいよね。

話がそれちゃったね。私が昔に言った「仕事の報酬は仕事」もそうなんだけど、そういう教訓めいた言葉って、部下に長々と説明しても、お互いにわけ分からなくなるだけなんだ。だから私はできるだけ短い言葉で表現して、聞いた人が端的に理解できるようにしていた。

 

上司がファジーだと部下がビジーになる

大曽根:あいまいさを意味する「ファジー」って言葉が流行ってた時代を知っているかな?

その頃は「上司がファジーだと、部下がビジーになる」っていう教訓も言っていたんだ。これなんかまさに、近年のソニーの経営をうまく言い表しているでしょ。トップの言葉や方針が曖昧でよく分からないと、現場が迷走してムダに忙しくなるってことだよ。

 

 

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