五輪主役をつかめ ボクシング 村田諒太

開き直った正統派
技術・心 ともに充実

今年1月に亡くなった東京五輪バンタム級金メダリストの桜井孝雄さんを最後に、ボクシング金メダリストは日本から出ていない。「それだけ難しいことに挑戦する。やりがいがある」とミドル級(69キロ超~75キロ)代表の村田諒太(26、東洋大職)は言う。昨年の世界選手権で日本勢過去最高の銀メダルに輝いた26歳には、48年ぶりの頂点を目指す資格がある。

「自分の武器は馬力とスタミナ」と語る右構えのファイター。だが、接近戦で遮二無二パンチを振るうタイプではない。ガードを固めながら圧力をかけ、中間距離で上下に的確に打ち分ける正統派スタイル。182センチの均整の取れた肉体も海外勢に見劣りしない。

大学4年生だった4年前、北京五輪の出場を逃して一度はグローブを壁につるした。欧米の層が厚い重量級。「これ以上やっても世界で通用すると思えなかった。あっさり辞めました」。母校の事務職員として第二の人生をスタートさせた。

転機は2年後。勤務のかたわら、OBとしてコーチをしているボクシング部で部員の不祥事があり、活動自粛となった。汚名をそそぎたいと責任を感じると同時に、ボクシングへの未練が急に頭をもたげ始める。

「すっぱり辞めたつもりなのに、中途半端というかモヤモヤした気持ちを引きずっていた」。もともと国内で敵なしの存在。1年半ぶりに復帰した2009年の全日本選手権でいきなり優勝すると、おのずと目指す先はロンドンに定まった。

思う存分練習できた学生時代と異なり、午後6時までの勤務を終えてからのジムワーク。実戦練習もままならないが、「その分、考えるようになった」。トレーニングや体に詳しくなり、目的意識もぐんと増した。

昨秋の世界選手権(アゼルバイジャン)は驚きの快進撃だった。過去2度(05年、07年)の出場で合計1勝しかできなかった男が、6回勝って決勝に進出。2回戦では世界王者のアトエフ(ウズベキスタン)を圧倒して下し、ウクライナ選手との決勝も22―24と僅差の判定負けだった。

「自分でも突然の出来事だった」と望外の銀メダルだったようだが、過去の自分との違いも実感する。「働いてみて、ボクシングなんて社会に出たらちっちゃいこと、と思うようになった。昔は試合前からびびっていたけど、そんなことに緊張してばからしいなと、いい意味で開き直れるようになった」。潔さとすごみを漂わせ、勝負のリングに立つ。

(山口大介)

ロンドン五輪(7月27日開幕)で実施されるのは26競技302種目。「メジャー」とされる競技の方が少ないかもしれない。4年に1度のひのき舞台で輝くために鍛錬を積み、頂点に挑むアスリートを紹介する。

むらた・りょうた 1986年1月12日、奈良市生まれ。「やんちゃだった」中学1年の春、担任教師に連れられて地元高校の部活に参加したのがきっかけでボクシングを始める。南京都高で高校総体など全国タイトル5冠。東洋大―同職員と進み、これまで全日本選手権は5度制覇。戦績114勝(88RSC)19敗。家族は妻と1男。

イノベーションのジレンマ – クリステンセン著

根来龍之と経営書を読む

(1)リーダー企業の交代「正しい選択」が招く宿命的衰退

優れた経営学理論は、意外性と納得感の両方をもつものです。意外性がないと「当たり前」になってしまいますし、意外性はあっても「それは特殊ケースにしか合致しない」と思わせるものは優れた理論とはいえません。ハーバード・ビジネススクールの看板教授の一人であるクリステンセンが書いた「イノベーションのジレンマ」は、まさに意外性と納得感の両方をもつ優れた経営学理論を展開した本です。

クリステンセンは「偉大な企業は正しく行動するがゆえに、やがて市場のリーダシップを奪われてしまう」と主張します。既存のリーダー企業は、間違った意思決定をするから失敗するのでもなければ、新しい技術の出現に気づかなかったから市場を奪われるわけでもない。つまり「愚かだから失敗する」のではないと言うのです。

写真フィルム業界の世界的巨人であったコダックの経営破綻を、クリステンセン理論に基づいて説明するならば、コダックは「フィルム技術を改善する」という正しい行動をしたがゆえに、デジタルカメラの波に乗り遅れたわけです。

ではリーダー企業はなぜ正しく行動するがゆえに失敗するのか。3つの観察が前提になっています。まず一般にイノベーションによる性能改良は、顧客の要求(ニーズ)の上昇よりもはるかに速いペースで進む。

次に従来の技術(持続的イノベーション)では実現できない収益力の向上や新機能をもたらす技術(破壊的イノベーション)が生まれる。

最後に、破壊的イノベーションによる製品は、既存製品に比べてコストが安いが、最初は性能が劣っている。このため既存顧客のニーズを満たせず、最初は収益性も低いという観察です。

これらの観察からクリステンセンは、既存企業が追求する持続的イノベーションと新規企業による破壊的イノベーションがもつ特性が、宿命的にリーダーの交代をもたらすと主張するのです。

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(2)リーダー企業への脅威察知しにくい「新市場型」

クリステンセンは「イノベーションのジレンマ」の続編「イノベーションへの解」で、リーダー企業を脅かす破壊的イノベーションには2種類あると述べています。「ローエンド型破壊」と「新市場型破壊」です。

ローエンド型破壊とは、「過保護の顧客」に従来より性能などの低い製品・サービスを低価格で販売することで新規参入するイノベーションのこと。過保護の顧客とは、既存の製品・サービスの性能などが、彼らにとっての「満足レベル」を超え、過剰になっている人たちを指します。デパートをサービス過剰と感じる顧客に向けてセルフサービスのビジネスモデルを取り入れ、小売りの主役の座を奪ったスーパーがローエンド型破壊の一例です。カテゴリー別ディスカウンターもローエンド型破壊のイノベーターと位置づけられます。

一方、新市場型破壊とは、従来の製品・サービスにない性能などを提供することで新たな需要を創り出すイノベーションのことです。デジタルカメラは「その場で見られる」「パソコンに保存できる」という新しい性能を提供することで、従来のカメラとは異なる需要を創造しました。

どちらのイノベーションも、最初は既存の製品・サービスに比べ性能などが劣るものの、次第にレベルを高めて市場の主役の座を奪う可能性をもちます。しかし、ローエンド型破壊が当初から既存市場を奪うライバルであるのに対して、新市場型破壊は同じ脅威があるとはなかなか意識されません。最初は「無消費」、すなわち既存の製品・サービスを消費していない人に訴求するものとして出発するからです。

この種の新しい製品・サービスのすべてが既存市場を奪うものに成長するわけではありません。特殊なニーズに応えるニッチ製品として存在し続けるにすぎないものもあります。このため、既存企業は新市場型破壊の製品・サービスの脅威を小さく見積もりがちです。

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(3)不均等な意欲新技術、既存と別の組織で

クリステンセンは「主流市場の競争力を保ちながら(既存の製品・サービスにとって脅威となる)破壊的技術を的確に追求することは不可能である」と主張します。多くの企業は、既存の製品などを改善しながら、同時に破壊的技術も追求しようとします。これが失敗の原因だというのです。

その理由をクリステンセンは「不均等な意欲」に求めます。既存の製品・サービスの利益率が高く顧客の大半がそれを求めているうちは、破壊的技術は組織内の資金と人材を十分集めることができません。組織内で、既存の製品などに対する意欲と、破壊的技術に対する意欲が「不均等」であるがゆえに、企業は対応が遅れるというのです。

これは経営者だけではなく、現場のマネジャーの問題でもあるとクリステンセンは指摘します。どのプロジェクトを優先するかは、マネジャーがどのようなタイプの顧客や製品が企業にとって最も利益になると理解しているかに左右されます。

顧客が求めるものに応え、収益性の高いプロジェクトに参加すると、組織内で成功しやすくなります。こうした成功追求のメカニズムが資源配分プロセスに重要な影響を与え、破壊的技術への注力を妨げるのです。

これを防ぐ方法は、別々の組織で、別々の顧客を追求することだというのが、クリステンセンが示す処方箋です。

米IBMは、パソコン業界に参入し当初は大きな成功を収めました。これはニューヨーク州の本社から遠く離れたフロリダ州に、独自の部品調達網や販売チャネルをもとに競争上のニーズに適したコスト構造を自由に形成できる自律的な組織を新設したためだとの指摘があります。

IBMがその後、パソコン市場の収益性と市場シェアを維持できなかった大きな要因は、同社がパソコン部門と主流組織を緊密に連携させると決めたことにその原因があるとされているのです。