江頭邦雄(24)M&A

社員のやる気 カギに
解雇せず共に苦労し達成

「経営は戦いである」。フード・サミットでこのことを学んで以来、私のM&A(企業の合併・買収)熱は一段と高まった。ネスレやユニリーバといった世界的食品企業と対等に渡り合うには、売上高一兆円、ROE(株主資本利益率)10%以上が何としても必要と痛感したからだ。

M&A推進部隊を社長の直轄下に置き、魅力ある案件があればすぐ対応できるよう一千億円程度はいつでも用意できる体制を整えた。世間では「異常なペースのM&A」とささやかれたが、私に言わせれば世界企業の平均的ペースでしかなかった。

そうして買収した企業の一つに北フランスのオルサン社があった。欧州で唯一、グルタミン酸ナトリウムをつくっていた会社だが、世界的な競争に敗れて売りに出ていた。交渉の末、味の素が全株式を買い取け、社名を「欧州味の素食品」に改めて再出発することになった。

2003年9月。オープニング式の終了後、私は従業員を集めて話をした。「オルサン社の将来を皆さんは不安に思っていた。しかしわれわれは175人の従業員全員を引き受けることにした。皆さんの生活を守るためだ。そのためにはお願いがある。申し上げる仕事についてはきちんとやってほしい。一生懸命やってほしい。それをしてくれる限り雇用は確保します」

話し終えて一人ひとりと握手をした。肩を叩き、抱き合った。目を正面から見て「頼むよ」と言った。

別室で休んでいるとフランス人の工場長が訪ねてきた。「これまでの親会社はベルギーにある。ここから二時間ほどの距離だ。しかしボスは20年間一度もここに来たことがない。経営方針の説明もすべて私に任されていた。今日、あなたが東京から来て、直接考えを話し、全員と握手までしてくれたことに皆喜んでいる。全員やる気になっている。任せてほしい」

彼の言葉通り旧オルサン社は立派な会社に生まれ変わった。お荷物同然だった会社が納税や雇用を通じて地域に貢献している。人間誰しもやる気はある。それにいかに火を付けるか。そこがポイントとそのとき学んだ。

味の素九州工場に奇跡の再生をもたらしたのも従業員のやる気だった。2001年7月、戸坂修取締役を工場長として派遣した時、私以下ほぼ全役員が「完全に競争力を失った九州工場は閉鎖もやむなし」と考えていた。しかし彼は「閉める苦労を思えば存続のためのどんな苦労もできるはず」と従業員に呼びかけ、ともに再生を目指した。

再生には血のにじむ努力要したはずだ。232人の生産要員を一人もリストラすることなく、同じ業務を分以下の110人で行ってコストを半減。残った人たちを新規事業に充てようというのだから。一人ひとりが多様な仕事をこなす「マルチスキル化」が計画の核だった。

彼らは難事をやり遂げ、二年余でコスト半減の目標を達成した。その最終報告会で老若男女10人ほどの現場従業員が2年間の苦労を語るのを聞いて、私は涙を抑えられなかった。人間は賃金のためだけに働いているのではない。やりがいがあり、生きがいを感じられる職場ならとてつもなく大きな力を発揮する。そんな会社にしようと固く私は心に誓った。

味の素会長 江頭邦雄

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